Die Psychologie hinter Feedback: Feedback richtig verstehen

Ein typisches Szenario im Schweizer Arbeitsalltag: Du bemerkst, dass eine Kollegin ungenau bei der Abschlusspräsentation arbeitet. Um die Harmonie nicht zu stören oder sie nicht vor den Kopf zu stossen, meldest Du ihr das nicht zurück oder formulierst Dein Feedback recht vage. Aber woher soll deine Kollegin denn wissen, dass ihre Arbeit dem Qualitätsstandard nicht genügt? Ohne Rückmeldung verstreicht eine Lernchance für sie.

Und ehrlich gesagt: Die meisten von uns kennen genau diesen Moment. Man sieht es, man denkt es, man sagt es nicht. Lieber schnell selber korrigieren oder hoffen, dass es niemand merkt. Kurzfristig fühlt sich das angenehmer an. Langfristig führt es dazu, dass die gleiche Situation immer wieder passiert.

Aus psychologischer Sicht schützen wir damit vor allem uns selbst. Wir wollen nicht unangenehm sein, nicht belehrend wirken und schon gar keinen Konflikt auslösen. Gleichzeitig gehen wir davon aus, dass Kritik andere stärker trifft, als sie tatsächlich trifft. Was wir dabei unterschätzen: Unklare Erwartungen verunsichern viel mehr als klares Feedback.

Dieses Beispiel zeigt eine zentrale Herausforderung beim Geben und Nehmen von Feedback: Feedback wird im Alltag (leider) oft nicht als kontinuierlicher, wohlwollender Austausch unter Mitarbeitenden verstanden, sondern vielmehr als unangenehme Pflicht.

Ein Grund dafür liegt im Kopf. Sobald Feedback nach Bewertung klingt, reagiert unser Gehirn ähnlich wie bei sozialer Ablehnung. Genau deshalb wird Feedback aufgeschoben oder weichgespült formuliert. Wird es hingegen als gemeinsame «Arbeitsoptimierung» eingeordnet, sinkt der Stress. Nicht die Kritik an sich ist also das Problem, sondern die Bedeutung, die wir ihr geben.

Sobald Feedback nach Bewertung klingt, macht unser Kopf innerlich zu. Deshalb wird es oft weich formuliert. «Vielleicht könntest Du da noch einmal drüberschauen« klingt nett, hilft aber selten. Die andere Person weiss danach meistens nicht, was konkret gemeint war.

Die Forschung zeigt sehr eindeutig: Mitarbeitende, die regelmässig konkrete Rückmeldungen erhalten, arbeiten sicherer, engagierter und machen schneller Fortschritte. Nicht, weil sie stärker kontrolliert werden, sondern weil sie wissen, worauf es ankommt.

Trotzdem sieht die Realität in vielen Schweizer Unternehmen anders aus. Eingespielte Gewohnheiten, Zurückhaltung und fehlende Übung führen dazu, dass Feedback entweder gar nicht kommt oder so vorsichtig formuliert wird, dass es kaum weiterhilft.

Führungskräfte vermeiden oft schwierige Gespräche

Vielleicht ist dir das selbst schon einmal passiert. Deine Führungskraft ist fachlich stark, doch sie spricht heikle Themen kaum an. Ihr Feedback bleibt oberflächlich oder kommt erst sehr spät (oder gar zu spät). Für dich entsteht dadurch Unsicherheit. Du weisst nicht genau, ob deine Leistung den Erwartungen entspricht oder wo du dich konkret verbessern kannst. Das kann verunsichern und auf Dauer auch belasten.

Spannend ist: Dahinter steckt selten Desinteresse. Schwierige Gespräche kosten Energie. Führungskräfte wissen, dass Worte Wirkung haben und schieben Rückmeldungen deshalb lieber auf, bis der «richtige Moment» kommt. Nur kommt dieser Moment im Arbeitsalltag fast nie. So bleibt es bei Andeutungen statt Klarheit.

Oft liegt das nicht an mangelnder Kompetenz deiner Führungskraft, sondern an fehlender Routine im Umgang mit kritischen Rückmeldungen. Viele wurden fachlich befördert, aber nie wirklich darauf vorbereitet, wie man Erwartungen klar und gleichzeitig respektvoll formuliert. Also wartet man, sammelt Beobachtungen und sagt am Ende sehr viel auf einmal oder gar nichts. Für dich fehlt damit eine wichtige Orientierung im Arbeitsalltag.

Vergiss nicht: Auch deine Vorgesetzte ist nur ein Mensch. Feedback ist keine Einbahnstrasse. Du darfst Rückmeldung aktiv einfordern und damit deiner Führungskraft helfen, konkreter zu werden. Ein einfaches «Was soll ich beim nächsten Mal anders machen» wirkt oft stärker als jedes Jahresgespräch.

Zeig deiner Führungskraft, dass du offen für Feedback bist. Häufig entsteht Klarheit genau dann, wenn jemand den ersten Schritt macht.

Blinder Fleck beim Feedback– Warum Feedback für uns oft unfair ist

Ein häufiger Denkfehler im Arbeitsalltag ist der Glaube, Feedback sei objektiv. Tatsächlich ist das selten so. Hinter jeder Rückmeldung stehen Wahrnehmungen, Erwartungen und Erfahrungen. Wir sehen Situationen nie vollständig, sondern immer durch unsere eigene Brille. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman zeigt, dass menschliches Denken grundsätzlich von sogenannten kognitiven Verzerrungen geprägt ist – und niemand davon ausgenommen ist.

Dabei passiert etwas Spannendes: Fehler bei anderen erkennen wir sofort, bei uns selbst kaum. In der Psychologie nennt man das den Bias Blind Spot. Wir halten unser Urteil für sachlich, obwohl es genauso gefärbt ist wie das aller anderen.

Darum fühlt sich Feedback manchmal widersprüchlich oder unfair an, obwohl es gut gemeint ist. Nicht, weil jemand absichtlich falsch urteilt, sondern weil unser Gehirn schnell entscheidet. Im Alltag greifen wir auf Abkürzungen zurück statt auf sorgfältiges Abwägen. Besonders unter Zeitdruck oder Routine entstehen solche vereinfachten Einschätzungen fast automatisch.

Das erklärt auch typische Situationen: Eine Führungskraft erinnert sich vor allem an den letzten Fehler, eine Kollegin bewertet eine Präsentation nach Sympathie oder jemand interpretiert Zurückhaltung als fehlendes Engagement. Alles nachvollziehbar, aber eben nicht neutral.

Deshalb lohnt es sich, Feedback nicht einfach zu schlucken oder sofort abzuwehren, sondern nachzufragen: «Woran genau hast Du das festgemacht» oder «Wann ist dir das konkret aufgefallen?» Erst durch Präzisierung wird aus einer spontanen Einschätzung eine brauchbare Orientierung.

Im nächsten Abschnitt schauen wir uns ein paar der häufigsten Denkfehler an, die beim Geben und Nehmen von Feedback immer wieder auftauchen.

Die häufigsten Denkfehler beim Feedback

Erfolg? Unser Verdienst. Kritik? Ungerecht.

Wir neigen dazu, Erfolge unseren eigenen Fähigkeiten zuzuschreiben, während wir Misserfolge gerne äusseren Umständen anlasten. Dieser Self-Serving Bias betrifft jeden von uns.

Stellen dir vor, du präsentierst im Führungskreis eine neue Strategie. Das Feedback ist positiv. Du bist stolz – zu Recht. Ist ja schliesslich auch redlich verdient! So viel Arbeit wie da dahintersteckt. Einige Zeit später gibt es jedoch auch kritisches Feedback. Deine erste Erklärung? «Die Ziele waren unklar» oder «Die anderen haben sich nicht richtig vorbereitet».

Im Arbeitsalltag bedeutet der Self-Serving Bias: Wir verbuchen positives Feedback gerne als als Bestätigung der eigenen Kompetenz. Kritisches Feedback hingegen hinterfragen oder relativieren wir schneller. Wir gehen in Abwehrhaltung. So wird kritisches Feedback schnell zur Bedrohung unseres Selbstbildes – nicht zur Lernchance. Für dich als Feedback-Empfängerin oder -Empfänger bedeutet das, dass Feedback, je nachdem, wie es ausfällt, ganz unterschiedlich gewichtet werden kann.

Feedback ist erst dann hilfreich, wenn beide Seiten – sowohl du als auch deine Vorgesetzte – bereit sind, die eigenen blinden Flecken zu hinterfragen. Kritik verliert dadurch ihren bedrohlichen Charakter und wird zu einer echten Lernchance.

Wenn wir andere strenger beurteilen als uns selbst

Der Attributionsfehler beschreibt die Tendenz, das Verhalten anderer auf deren Persönlichkeit zurückzuführen, während wir unser eigenes Verhalten mit der Situation erklären.

Stell dir vor: Ein Teamleiter bemerkt, dass ein Mitarbeitender häufig zu spät zu Besprechungen kommt. Sein erster Gedanke: «Der ist einfach unzuverlässig.» Vielleicht fragt er sich sogar, ob dieser Mitarbeitende wirklich für grössere Projekte geeignet ist.

Jetzt drehen wir die Situation um: Der Teamleiter selbst kommt einmal zu spät. Sein erster Gedanke? «Die Besprechung vorher hat länger gedauert» oder «Ich wurde spontan aufgehalten.»

Warum dieser unterschiedliche Massstab? Genau hier wirkt der Attributionsfehler. Bei anderen sehen wir schnell Eigenschaften, bei uns selbst Umstände.

In der Führungspraxis bedeutet das: Eine Führungskraft deutet schwache Leistung rasch als fehlendes Engagement. Die betroffene Person hingegen denkt an unklare Ziele, fehlende Informationen oder Zeitdruck. Beide Perspektiven fühlen sich logisch an, treffen aber ungeklärt aufeinander.

Und genau dadurch entsteht oft der Eindruck, Feedback sei unfair. Nicht, weil jemand absichtlich hart urteilt, sondern weil wir unser eigenes Verhalten erklären und das der anderen bewerten.

Deshalb reagieren wir bei Feedback defensiv

Um zu verstehen, warum selbst gut gemeintes Feedback oft Widerstand auslöst, hilft ein kurzer Blick ins Gehirn. Kritische Rückmeldungen werden schnell als soziale Bedrohung interpretiert. Die Folge ist eine automatische Abwehrreaktion, noch bevor wir bewusst darüber nachdenken.

Oder anders gesagt: Wir sind keine rein rationalen Wesen. Gefühle reagieren zuerst, Gedanken kommen danach. Für Führungskräfte bedeutet das: Feedback wird selten nüchtern analysiert, sondern immer auch emotional gefiltert.

Genau diese Spannung macht Feedback zur echten Führungsaufgabe. Der scheinbar einfachere Weg ist ein stilles Übereinkommen: Man vermeidet Klarheit, um Harmonie im Team zu wahren. Kurzfristig funktioniert das. Langfristig fehlt Orientierung. Entwicklung entsteht nicht durch Schweigen. Verstärkt wird diese Reaktion durch einen weiteren Effekt: Unser Gehirn gewichtet negative Informationen stärker als positive. Wir kennen das aus den Medien. Negative Nachrichten bleiben hängen. Im Arbeitsalltag passiert dasselbe.

Stell dir vor: Du erhältst eine E Mail deiner Vorgesetzten mit dem Betreff «Feedback zu deiner letzten Präsentation». Noch bevor du sie öffnest, entsteht Spannung. Sofort erinnerst du dich an den Moment, in dem eine Zahl nicht ganz stimmte. Beim Lesen merkst du dann: Das Feedback ist überwiegend positiv. Ein einziger Verbesserungsvorschlag wird erwähnt. Und trotzdem bleibt genau dieser eine Satz im Kopf.

Das ist kein Zufall, sondern menschlich. Unser Denken richtet Aufmerksamkeit stärker auf mögliche Fehler als auf Bestätigung. Genau deshalb braucht gutes Feedback Einordnung und Kontext, sonst überstrahlt ein kleiner Kritikpunkt den ganzen Rest.

Dieser Beitrag wurde in Zusammenarbeit mit Kristina Harthaller verfasst.

Kristina Harthaller
Prof. (FH) Dr. oec. HSG Kristina Harthaller (neé Kleinlercher) ist Professorin für Omnichannel Marketing & Sales an der MCI Internationale Hochschule GmbH. In Forschung, Lehre und Praxis beschäftigt sie sich mit Customer Journey Management, kanalübergreifendem Konsumentenverhalten sowie der Inspiration von KundInnen und Mitarbeitenden.

E-Mail: kristina.harthaller@mci.edu